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领导如何树立威信
文章作者:guqh2000  文章来源:秘书工作  文章阅读:  更新时间:2011-12-13  关键词:领导艺术


    麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
  可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用,他们不同于一般员工,他们的素质高低,在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败,因此对中层管理者的素质,要有更高层次的特殊的要求。  
  虽然不同规模的企业在不同的发展阶段,中层管理者所需要的的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
  一、 主动性
  主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
  不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面,才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
  吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理,他们的产品虽然是家庭必需品,但销售量不温不火,增长平缓。除了促销、降价和折扣,公司对如何刺激销售几乎无计可施。
  吴兵不安于现状,他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状,认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距,找一种方法使两方面的强项相结合,就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训,然后建立了一个电话营销中心,来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%,每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
  二、执行力
  曾任宝洁(中国)有限公司广州人力资源部经理的许锋认为,执行力是最容易出问题的地方,也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
  从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来,很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划,好的策划要好的执行,好的执行要好的团队,好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的重要。作为总部、你的上级,他们的决策、行销推广方案下来了,都希望得到100%的执行,如果你及你的团队在执行的过程中,常是打折,他们是怎样想的?还会提拔重用你吗?怕更多的是怀疑你的能力,更换你吧。
  上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事:有一段时间,公司的大型项目比较集中,为数不多的制片忙得不亦乐乎,于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色,但因为后备人员没有经验,导致很多环节都出了纰漏,而且由于年纪轻,他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
  在此情况下,吴经理开始进行类似于信息管理的工作,将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来,固化成表格;同时安排“老”制片对新人传、帮、带,以使其尽快领会制片工作的要义。最后,项目圆满完成。
  吴经理在此过程中,起到了使责权清晰,明确每个人自己应该做什么的作用。实际上,领导的执行力就在于使员工们做得更出色。
  三、关注细节  
  任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程,如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”,做好每一个细节的务实精神,就达不到“举重若轻”的境界。  
  有一家著名出版社的中层主管,希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位,经过上级领导的同意,他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位,因此给手下施加压力,让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵,他说道:"我们以后能清除那些细节。"
  然而,他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品,出版社订单在握,这很好;帐单及时开出,这也很好。但是只有20%的客户支付了货款,不知是什么原因,有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的,而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中,这样,非但不能使整个战略产生预期效果,而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
  如果管理者认为宏图大略才是当务之急,那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时,也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦,导致他的重大机会被破坏,直至化成泡影。
  四、影响力 
  如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
  一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
  张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”,他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉,刚跑完 100 米,一口气没歇又要继续往前跑,永远不会有“日出而作,日落而息”的安逸感觉。
  五、培养他人的能力 
  美国GE公司总裁韦尔奇认为,企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说:“有人告诉我,他一周工作90小时以上。我对他说:‘你完全错了!请写下20件每周让你忙碌90小时的工作,进行仔细的审视。你将会发现,其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说,我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的,但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己:这件事是必须要做的吗?是必须由我来做的吗?”韦尔奇认为,企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调,有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”,然后“完善它们”,并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信,自己的工作就是:一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情都变得枝繁叶茂。   
  优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发,鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力,帮助他成长。  
  松下公司的领导者认为,如果指示太过详尽,就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作,不但谈不上提升效率,更谈不上培养人才。在训练人才方面,最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主,才能独当一面。对中层管理者而言,最重要的工作就是启发部属的自主能力,使每一个人都能独立作业,而不是成为惟命是从的傀儡。 
  某公司的中层经理说:“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持,这样在我到会或者不到会的时候,会议都可以正常地进行,其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理,他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务,我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
  六、带领团队的能力
  管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际管理工作中,他们是“领头雁”,是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+l>2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。
  团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计,管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
  某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者:A经理和B经理。
  A经理觉得责任重大,技术进步日新月异,部门中又有许多技术问题没有解决,很有紧迫感,每天刻苦学习相关知识,钻研技术文件,加班加点解决技术问题。他认为,问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
  B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足,因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识;当他们遇到问题,他也帮忙一起解决,并积极地和相关部门配资开户 和协调。
  三个月后,A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题,而且A经理似乎更突出。但半年后,A经理发现问题越来越多,自己越来越忙,但下属似乎并不满意,觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴,部门士气高昂,以前的问题都解决了,还搞了一些新的发明。
  对管理者而言,真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队,去追求个人的成功,这样的成功即使得到了,往往也是变味的和苦涩的,长期是对公司有害的。因此,一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入,而是带领下属共同前进。
  以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的,而最基础的,也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
  掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础,包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标;有效地培养人才;在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识;专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。 
    建立实施能力模型方法:D.I.D方法   
  那么,如何建立和实施一个有效的能力模型呢?我们可以参考华信惠悦的D.I.D方法,即探索、设计、交付。   
  探索 • 发现阶段 在这个阶段,首先要明确目标,也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题,明确企业期望的最终结果是什么;同时,要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构,搞清公司的文化和价值观;还有一点很重要,就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响,基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型,认清公司的发展战略和目标,把关注点要放在核心能力上,而不是每一个可能的行为。   
  设计 • 建立阶段 在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述,起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用,最后进行完整的心理测试,完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意,对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施,必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上:核心能力的具体表现是什么?   
  交付 • 递交阶段 能力模型建立好了,要与其他人力资源管理工作链接,向经理层、员工层推广,并及时取得反馈,做必要的改进。在递交阶段,对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑,和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。  
为了企业的发展,蜀道再难,也还是要上的。但是,路在何方?简单地从以下四个方面谈谈,希望能够有所裨益。
    1、找准自己的定位,界定好自己的职责。
    管理者应该扮演的角色是什么?我们可以引经据典& w7 O7 I- K# F 或者凭我们的直觉,说得天花乱坠,唾沫四溅。但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为,不仅影响着自身的工作效率,而且对下属起着潜移默化的作用,无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨属下是如何的顽劣,如何的缺乏创新意识……但是我们从来没有问过自己:员工为什么会这样?问题的根源出在那里?“强将手下无弱兵”,狮子带领的羊能够打败羊率领的狼,为什么?关键就在于,我们当领导的。不合格的管理人员,会在有意无意间堵住了员工的嘴,束缚了员工的手,禁锢了员工们的思想,让员工言非所想,做非我愿。一位老总说过这样一句话,我公司的员工都是好员工,没有员工们的任劳任怨,就不可能有公司的今天。在管理学的论述中,也这样讲到:“只有不称职的领导,没有不称职的员工。”中层管理者人员,对下,代表公司,对上,代表员工,当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时,中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了,是不是扮演好我们应该扮演的角色――榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。鉴于中层管理人员地位的特殊性,这就要求我们必须做到以身作则,率先垂范。
    其次,中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。我总认为,制度的建立应该是一个“从下到上,再从上到下”的过程,是一个“从群众中来再到群众中去”的循环,只有开始,没有结束。员工是制度的制定者,实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了,中层管理人员对该制度的可行性不闻不问,不置可否,那么,他就应该是不称职的,属于在其位不谋其政,这样就会出现制度和操作两张皮的现象。上下相互抱怨,却不知道问题出在哪里,而问题的出现,中层管理人员责无旁贷。
    2、把握好管理的原则,补充足管理的营养
    很多企业管理人员都会说:别告诉我过程,我只要结果。这说明,企业经营者来说,最看重的是结果,结果比过程更重要。管理者,要关注细节,要管好过程,只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是:关注结果。我们打井,首先想到的肯定是,这儿有没有水源,其次才是怎样打的问题。很多的管理者说,我没有功劳,也有苦劳,似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬;如果你问一个管理者,他做出了什么成绩来,他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少,而是他多么地不分昼夜,多么地废寝忘食。马不停蹄是好的,可如果你在狂奔的时候南辕北辙了,还是好的吗?所以,中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是:我的业绩呢?在合理合法的范围内,我们是不是可以说,业绩是根本,其他均为次。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军,不是“管家婆”。
    3、端正处事态度和辩证思维方式
    古人云,人言而无信不知其可,没有信任,管理就只剩下赤裸裸的监督,一有机会,你管的事情就会出轨的。好的管理者,就是要组织离了你照样转!作为管理者,我们如何建立信任?答案在你我的心里,在我们熟知的基本的做人准则中。我们信任人,同时也应当要学会不让别人利用我们的信任。滥用了你对他的信任,惩罚他,让他知道,我不是你想象中的那么软弱。除此之外,我们没有更好的办法。在以前的文章中我曾说过,辩证的思维方式的重要,对一个中层管理人员来说也一样。如果在工作中分不清主次,把握不了重点,不善于从整体考虑问题,陷于琐事而不能自拔,那么,最后,累的是你,挨批的也还是你。人,精力是有限的,好钢当然要用到刀刃上。
    4、选用合适的人培养好你的左膀右臂
    组织运转不需要天才,企业管理不需要天才,一大群天才聚到一起,结果往往沮丧。管理其实就是通过一群平常的人做出点不平常的事情来。其关键问题是,如何让普通人发挥不同寻常的效率,而不是如何找到绝无仅有的天才。明白这一点后,中层管理人员在用人的时候,就不必吹毛求疵,畏首畏尾。小疵不能掩盖一个人的大醇,微瑕也不能藏匿一块玉的洁白。我们在任用基层管理人员的时候,关键是观其行,听其言有时候倒是次要了。一个人的才能、信仰和处事原则等,均可通过他的行动表现出来。在一个团队里,如果听不到一点异响,听不到一点反对意见,那是不正常的。水,在污泥塘里,不动不响,那是死的;在清江河里,汹涌奔腾,那是活的。有一点逆耳的话在耳边响着,警钟常鸣,不见得就是坏事。相反,如果自己现在的助手,从来就是百依百顺,踢一脚哼一声,你说太阳是方的,他就不敢说是圆的,这种选任就是不恰当的。问题出在自己身上,因为员工是没有办法选择领导的,而领导却可以。选用合适的人,培养好你的左膀右臂,让自己如虎添翼。

 

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